В чём основная суть работы любого руководителя, начальника? Воображение рисует самые разные картины. Это и сидящий за обложенным бумагами столом человек, то и дело хватающийся за разные телефоны, покидающий кабинет преимущественно для совещаний. Это и суровый морской волк, отрывисто кидающий чёткие распоряжения команде. Кто-то наверняка представил себе ещё каких-нибудь руководителей, который всматриваются в стрелки на карте, в технологические таблицы и т.д. Однако, это внешние проявления всё. А структурно, организационно отличия невелики.

Раскидываем полномочия на подчинённых. Избитая тема, но…

Главным содержанием любого управления в какой бы то ни было сфере является распределение (делегирование) полномочий. Отличие нормальных начальников от неэффективных как раз и заключается в том, что первые всегда представляют, кому из своих подчинённых могут уверенно поручить определённый участок работы и не интересоваться ходом дел на нём до тех пор, пока не наступит время предварительного отчёта.

Руководитель должен определить стратегию действий организации (структуры), которая ему подчинена. Нерационально и физически невозможно направлять действия каждого подчинённого на каждом этапе работы. Это важно ещё и потому, что сотрудникам также невозможно то и дело спрашивать «а как поступить в этом случае». Инженеру, например, нужно иметь общее представление о конкретном технологическом процессе. Но его задача – базовые указания, а не физическая подмена собой непосредственных исполнителей. Бывает, естественно, самое разное положение. Однако, когда авралы и ЧП идут одно за другим, это веский повод задуматься, что же делается не так.

Двигаясь в делегировании от простого к сложному, можно повысить качество работы подчинённых. Тот, у кого одна или две задачи, практически неизбежно справится с ними лучше и оперативнее, чем представитель управления, который решает их постоянно и много. С другой стороны, от того, какой результат даёт трансляция полномочий, зависит формирование взаимного доверия. Ведь поручение ответственного задания, важного дела служит серьёзным трамплином в обретении мотивации более высокого уровня. Однако имейте ввиду, что при некотором, очень низком уровне неформальных взаимодействий лучше сначала отладить их, и уже потом заниматься делегированием – иначе полноценная рабочая коммуникация достигнута не будет.

В организации, обычно, не один сотрудник, и даже не три-четыре. Это люди, со своими способностями и наклонностями, симпатиями и антипатиями, талантами и слабостями, привычками, физическими возможностями, стилем работы и темпераментом, уникальной жизненной ситуацией, наконец. Все эти параметры должны быть взяты в расчёт руководителем при отборе ответственного за тот или иной участок. Ошибки такого отбора, неучёт важнейших обстоятельств как раз и позволяют иным горе-начальникам вздымать руки к небу и жалобно говорить «вот видите, какое делегирование, оно ничего не даёт, кому что не доверь, получается так, что лучше бы самостоятельно сделать».

Чтобы не оказаться в числе именно таких распорядителей, оценивайте пригодность подчинённых на конкретную сферу приложения сил по чётким параметрам. Представьте себя на месте того самого сотрудника, исполняющего, например, указание заказать и проследить, чтобы правильно установили световую вывеску организации, и оцените, хватит ли подготовки и опыта, физических и умственных сил, делал ли он нечто подобное ранее, насколько загружен сейчас (в смысле – кого лучше освободить и перебросить на новый участок, кто может совместить, а кого рациональнее оставить на месте). Если есть сразу несколько кандидатов, одинаково хорошо совпадающих с этими требованиями, подумайте, кому будет работать интересно, кто лучше справится и более работоспособен.

Изначально, ставя задачу, сформулируйте то, как должен будет выглядеть конечный результат. Это не просто мотивирует сотрудника, но и покажет ему, что вы разбираетесь в проблеме и жульничество не пройдёт. Если же сами плохо представляете итог… возможно, надо просто отказаться от этой задачи совсем, ведь как управлять, если не знаешь, куда стремиться. Обозначьте, что может задействовать сотрудник из возможностей организации, в какой срок он должен окончить дело, а в какой – дать отчёт о достигнутом. Выслушайте всё, что будет сказано в ответ, в конечном счёте, вы можете не знать каких-то нюансов данного дела, которые властно определяют иные сроки работы и т.д.

0

Что скажете?)

Введите ваш коммент!
Как ваз можно звать-величать?